Le Manager Coach – Les piliers d’un rôle à risque ( Part 1 )

Nous reconnaissons tous un manager exceptionnel quand nous en voyons un, sans nécessairement arriver à déceler ce qui lui confère ce statut.

Quelle est donc la recette de ces bâtisseurs d’organisation accomplis dont nous lisons ou entendons les récits ?

Si certains d’eux prennent souvent une posture de “manager coach”, comment pouvons-nous réappliquer leur recette pour arriver à concilier ces 2 rôles que tout pourtant tend à apposer ?

Qu’y aurait-il à apprendre d’eux que nous puissions réappliquer au sein de nos propres équipes ou auprès de nos clients ?

Dans le monde d’aujourd’hui, au vu de la course -voire la guerre- aux talents, pouvons-nous faire autrement que de viser l’excellence dans la gestion des collaborateurs ?

Dans cet article, nous exposerons la méthode du “Manager EPIC ^TM“, fruit de plus de vingt années d’apprentissages et d’essais, et résumé de conseils en management recueillis auprès de sommités du monde de l’entreprise : PDG, vice-présidents ou directeurs de grandes entreprises à l’échelle nationale ou mondiale.

Le Manager Coach : Antonymie et conflit d’intérêts

De prime abord, et dans la majorité des observations sur le terrain, tout oppose les rôles du manager et du coach : Ce sont clairement deux fonctions, voire deux métiers, contradictoires.

Selon le dictionnaire d’Oxford, le manager est “responsable du contrôle[…] d’un groupe de personnel”, or selon Wikipedia “Le coaching est un accompagnement personnalisé cherchant à améliorer les compétences d’un individu“.

Au pied de la lettre, l’un se soucie des résultats en ne considérant les personnes que comme des ressources mises à sa disposition, alors que l’autre met la personne et son bien-être au centre de sa mission et mesure sa réussite à l’aune de la satisfaction de l’individu.

Les personnes qui voudraient concilier les deux se mettraient de facto en une situation difficile à tenir de conflit d’intérêts.

Impératif en entreprise : Sus à l’hémorragie des talents

Dans son livre, “Leadership Gold”, John C. Maxwell, l’expert du leadership moderne, mentionne qu’en démissionnant, les employés quittent leur manager et non leur employeur.Le chiffre initialement avancé était que cela concerne 80% des départs, et des études récentes l’ont ramené à 57% ; quoi qu’il en soit, quelle que soit l’étude, l’impact du manager direct est pointé du doigt comme une cause principale de l’hémorragie des talents.

Dans un monde où la compétitivité et parfois la survie même des entreprises dépendent de la qualité de leurs talents, le recrutement des perles rares donne lieu à une course effrénée entre les départements des ressources humaines pour dénicher, intéresser et recruter les profiles expérimentés pointus ainsi que les lauréats des grandes écoles… tout cela pour les perdre rapidement, déçus par la qualité de gestion de leur manager direct.

Une nouvelle approche est-elle possible ?

De nouvelles voix s’élèvent pour vanter le mérite du management positif et bienveillant, qui permettrait de réaliser le parfait équilibre entre l’intérêt de l’entreprise et celui de l’employé, et qui considérerait la réalisation des objectifs et l’épanouissement des équipes comme complémentaires et interdépendants et non plus conflictuels et antinomiques.

Dès lors, le concept du “Manager Coach” s’impose comme une nécessité et non plus comme un idéal. Certains l’ont réalisé, cela est donc possible !

Mais comment y arriver ? Et surtout, est-il possible de former les différents managers à cette philosophie novatrice, ou bien est-elle un trait inné de personnalité qui ne peut être acquis ?

Par ailleurs, comment le manager pourra-t-il établir les bases d’une relation de confiance, ingrédient critique pour toute collaboration de coaching réussie, et casser la défiance préexistante de l’employé vis-à-vis de sa hiérarchie ? Lire (Part 2)

Source: Coachingnews.ma

Auteur: Soufiane ERRAJI